换电业务创新的折旧，正在加速！

不知大家有没有发现，自去年下半年以来，轻型车换电市场有两个趋势非常明显：一是新厂家不断涌入，除了之前已有相当规模并站稳市场的铁塔换电、e换电、哈喽换电外，小哈换电、这锂换电、光宇换电、智租换电之外，新换电企业也竞相入局，市场竞争更加激烈。二是厂家的自主式创新和相互的模仿式创新速度也在加快，新产品、新改进、新模式层出不穷；不论是产品还是模式，但凡有小创新，只要验证有效果，立马一堆人跟进。

一句话，换电业务创新的速度在不断加快，而创新折旧的速度也在加快，换电业务正在迅速内卷。

一、创新将是换电业务最重要的一项资产

（一）“创新之父”熊彼特

说到创新，不能不提熊彼特---“创新理论”的鼻祖。他提出的“创造性毁灭”式创新，在经济学界的引用率仅次于亚当·斯密的“看不见的手”。

熊彼特在大学时就精读了维也纳大学图书馆所有的1000卷经济学著作。28岁出版划时代的《经济发展理论》，首次系统提出创新理论，成为当时奥匈帝国最年轻的正教授。

这位一出道就专治各种不服的经济学家，把自己定位于牛顿，而不是瓦特。在他的《经济发展理论》封面印着牛顿名言：“我不需要假设”。

他的目的只有两个：一是建立关于经济的“唯一”理论，而不是理论“之一”；二是这套理论不仅仅适用于经济，也适用于所有社会科学。

（二）熊彼特创新理论

1、动态经济发展模式与非连续性增长

动态经济模型是熊彼特理论的第一个支点，即经济很少处于均衡，它总是从一个均衡走向另外一个均衡。这就直接推翻了当时凯恩斯主流经济理论所认为的供给平衡，即经济在不受外力干扰的情况下，最终会趋于并保持在均衡状态。而熊彼特却认为经济很少处于均衡状态，它总是从一个均衡走向另一个均衡。在这一转换当中，经济结构本身会发生转换，从一个价值网转换到另外一个价值网。

在均衡问题的讨论上，熊彼特与凯恩斯用“既生瑜，何生亮”来形容再贴切不过了。两人之间既惺惺相惜，又充斥不屑与论争。1883年，马克思去世了。就在这一年，熊彼特和凯恩斯诞生了，一个在奥地利，一个在英国。从此，开始了数十年竞争不休的学术生涯：一个以均衡立论，一个认为根本就不存在均衡。

于是，就有了后来的非连续性增长理论，也叫双S曲线发展理论。当传统的产品、技术、营销、渠道等组合成的发展模式增速放缓的时候，就需要企业进行创新，找到发展的第二条曲线，从而支撑起新的发展。

即企业要赶在第一曲线到达极限点以前，找到第二曲线的创新点与破局点，只有找到了第二曲线企业才能继续增长。所以，第二曲线被称为增长的圣经。

但从第一曲线向第二曲线的转折，是非常困难的。对于这一点，熊彼特曾做过非常形象的描述：无论把多少辆马车连续相加，都不能造出一辆火车出来。

从第一曲线向第二曲线的转折，有一道鸿沟，这就是非连续性，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森称之为创新者的窘境。

纵观古今中外，又有多少企业陷入创新者的窘境，而没有寻找到第二曲线：

诺基亚：2007年市值1500亿美元，净利润72亿欧元，出货量4亿部，全球市场占有率40%，正处于整个手机历史的顶峰期。但2007年，iPhone出来了，安卓也出来了，诺基亚却没有成功转型智能机，遭遇非连续。

Intel：曾经在PC机时代形成了芯片的绝对垄断，但也在2007年遭遇非连续性，没能成功占领智能手机市场，被高通一键赶超。

微软：PC时代的操作系统王者，也是在2007年遭遇非连续性，在手机操作系统的份额几乎为0。

还有，雅虎、联想、盛大还有正陷入困境的苏宁……

企业衰败和没有成功转型的根本原因在于：市场是双s曲线模型，而个体公司是单s曲线模型。这就导致了创业者的窘境：为了让自己永续经营，想把单一的s曲线拉长。但市场确是双S曲线，当发展进入不连续时段的时候，如果企业没有创新越过而进入到新的发展曲线，那么就会遭到市场无情的淘汰。

市场的秘密就在于破坏，通过发展的不连续性，永远用新曲线代替旧曲线。所以很多企业的创始人，也是最后一个看到自己企业倒下的人。

2、企业家精神与组合式创新

熊彼特是最早推崇创业家精神的经济学家，他认为经济中不全都是一样的人，只有很少一部分人叫创业家。

熊彼特把自己比作牛顿，就像牛顿发现了万有引力定律和力学三定律那样，熊彼特相信他发现了经济发展的唯一动因，那就是创业家的创新。

 他认为，技术革新速度越来越快，产品生命周期越来越短，企业生存时长越来越短。并在此基础上定义了“创新”=现有技术+产品+市场+组织+资源等 “重新组合”。

而要想对现有元素的重新组合来进行创新，这个过程需要创业家来实现。创业家把原有曲线中的一些要素重新组合，结果是破坏了原有主流的经济结构，从而实现经济的发展和进步。

这种变革不是简单的价格竞争，而是来自于技术+产品+市场+组织+资源等 “重新组合”的竞争，这种竞争触及的不只是现存企业的利润空间和生产量，而是他们的基础和本质生命力。

（三）创新将是换电业务最重要的资产

换电业务本身就是作为一项创新型业务而生，它通过共享经济的方式成为外卖、快递小哥不可或缺的生产工具，为灵活就业群体提供了必须的装备。如今，外卖、快递已成为城市重要的微循环，可以说，是他们正在改变着中国城市的底层发展逻辑和建构着中国新经济模式的未来。

未来，换电产品无论是换电电池还是换电柜，其基本功能、尺寸、安全性等都将趋同，如果不进行创新那么只有陷入“恶性价格战”的死循环，整个行业也将遭受致命打击。

一个只有恶性价格战、没有盈利未来的行业是不可能长久和持续存在的。我们看到的可能是：铁打的营盘，流水的换电企业，一茬接一茬，前仆后继。

对于传统企业来说，资产是企业赚钱的核心来源，有产值就意味着有一切。但对于换电业务企业来说，“创新”也变成了一种资产，因为它完全符合资产的定义：由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。

而且创新将是推动换电行业健康、持续、长久发展的唯一动因，创新将成为换电业务最重要的资产，而不是之一。

但这项资产的折旧却在加速。

二、创新这项资产的折旧速度正在加快

（一）折旧

折旧是个会计术语，指的是资产的折损，某种资产一次性投入，成本可以分摊到五年，甚至十年。资产折旧的方法主要有直线法和加速折旧法两类：

直线法就是按资产的使用年限平均提折旧的方法，按此计算方法所计算的每年的折旧额是相同的。

加速折旧法是前期折旧提的多，后期折旧逐渐减少，使资产价值在使用年限内尽早得到补偿。加速折旧法的原理是资产的效用随着其使用寿命的缩短而逐渐降低，因此，当资产处于较新状态时，效用高，产出也高，维修费用较低，所取得的现金流量较大；当固定资产处于较旧状态时，效用低，产出也小，维修费用较高，所取得的现金流量较小，这样，按照配比原则的要求，折旧费用应当呈递减的趋势。

（二）铅酸电池等传统产品适用直线折旧法

通信基站里的机柜、开关电源、铅酸电池等产品，其技术和原材料等已经非常成熟且稳定，因此可以按资产的使用年限平均提折旧，这样其每年的折旧额是相同的。

（三）换电锂电池等换电产品可采用加速折旧法

以换电电池为例，当其处于较新状态时，行驶里程长，产品问题少，维护维修费用也较低，所取得的现金流量较大；当用了一两年后处于较旧状态时，行驶里程缩短，半路断电、信号不好、定位不准等问题会不断出现，维护维修也会陡然升高，所取得的现金流量也会变小，这样，按照收益与折旧成本配比原则的要求，折旧费用应当是呈递减的趋势。

此外，换电锂电池其制造的技术和原材料在不断的进行创新和更新，从长期来看，技术越进步，其性能越好，采购成本越低。一年前的换电电池和现在相比，其性能和性价比远远低于一年后的电池。

因此，换电锂电池采用加速折旧法更能反映出其创造价值“前高后低”的特点。

换电的折旧在加速，那么换电的创新如何加速？

三、创新的加速---开放式创新

（一）开放式创新理论的提出

2002年，哈佛商学院的学者亨利.伽斯柏（Henry Chesbrough）对35家从施乐帕克研究中心（Palo Alto Research Center）衍生出来的技术型投资公司做了一份调查，得到如下结论：

“单靠技术无法培育革新”；

“为了实现革新，对商业模式进行适当的调查和研究是必不可少的”。

在此基础上，他提出了“开放式创新”，让所有的产业都为你服务。

（二）开放式创新的理论基础

1、开放式创新就是引入外部的创新能力

开放式创新就是将企业传统封闭式的创新模式开放，引入外部的创新能力，为我所用。

在开放式创新下，企业考虑到成本、技术、人员等限制，在期望发展技术和产品时，应该像使用内部研究能力一样借用外部的研究能力。企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位。

2、开放式创新的两个理论基础

（1）并不是所有的聪明人都在你手下工作

第一个理论基础体现在美国太阳微系统公司（Sun Microsystems）的创立者、被称作“互联网时代的爱迪生”的比尔.乔伊（Bill Joy）的一句话里：“并不是所有的聪明人都在你手下工作。”

于是乎，对外开放合作，引入外部创新能力，就成为现代企业成功的法宝。

（2）美第奇效应

“所谓美第奇效应（Medici Effect）”，就是外行人解决内行问题，交叉产生灵感。

之所以称为“美第奇效应”，和15世纪意大利佛罗伦萨的银行世家美第奇家族有关。该家族曾出资帮助各种学科、众多领域里锐意创造的人，当时的雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑家齐聚于佛罗伦萨。互相了解对方，彼此相互学习，从而打破了不同学科、不同文化之间的壁垒。他们一同用新的思想，开创了人类历史上的一个新的思想纪元，这便是后来被称为“文艺复兴”的那个时代。由于美第奇家族的卓越贡献，这种交叉产生灵感的效应，就称之为“美第奇效应”。

作为一个换电业务团队，我们同样可以把不同学科、不同文化汇集在一起，点燃智慧的火花，让伟大的思想之火熊熊燃烧，进而创造出“美第奇效应”来。

（三）开放式创新的实现路径

开放式创新通俗地说就是，非指定的人去做非指定的创新。

和它相对的是封闭式创新，指定的人员做指定的创新之事，往往保密。

开放式创新要求穿越企业边界引入技术知识，企业必须将其价值链从纵向扩展向横向，从封闭的线性系统扩展为开放、复杂的生态系统，由相互争夺变为相互包容。

开放式创新的主体包括：

1、全体员工：而不仅仅是研发人员。一般地，研发人员注重技术先进性，生产人员注重成本领先，营销人员注重有效满足顾客需求，因此，只有集合所有员工的智慧，才能有利于开放式创新。

2、客户，尤其是苛刻的客户。客户是产品最终的使用者，也是产品质量和性能最有效的检验者，我们提供产品和服务的最终目的。如果苛刻的客户都满意了，那么，一定会给一般客户带来惊喜。

3、供应商。在面对客户这个层面上，运营商和供应商是站在一起的。某种程度上，供应商对产品标准、质量和需要改进的地方，可能比运营商更专业、更懂一线市场的需要。在产品标准的制定和工艺的生产上，供应商的地位绝不能小觑。

4、知识工作者。应与高校、科研院所、协会联盟等保持密切且实时的联系与沟通，他们一般对某一专业领域有着深刻而独到的研究，应让其参与到产品研发、生产以及后续的产品改进中，充分发挥其专业所具备的聪明才智，共同推动开放式创新。

5、竞争对手。面对同一类客户，竞争对手可能采取不同的产品策略、定价策略、宣传策略等来进行服务，这是最值得借鉴的地方。同时，除了竞争，各企业间可基于行业发展进行不同程度的合作，比如建立统一标准、争取政府相关政策支持以及行业自律等。

四、轻型车换电业务如何创新

（一）创新与市场紧密结合

2020年诺贝尔经济学奖获得者威尔逊威尔逊有句名言：最重要的研究课题必定来自市场参与者遇到的问题。如果想帮助市场参与者获得更好的结果，就必须了解他们关切的问题，只有深入市场才能发现抽象理论无法预测的关键特征。这也是他和弟子们的理论得到广泛推崇的深层原因。

也就是说，换电业务创新的课题来自一线客户和省市公司的实际需求，而非来自于自己头脑中臆想的需求。否则，一线客户和公司既不需要，又徒劳的增加了成本，得不偿失。

（二）加速开放式创新

目前，虽然各换电企业都在不同程度上进行了联合创新的探索，但离真正的开放式创新差距还很大。

1、换电企业开放式创新的差距

内部研发参与者仍以技术人员为主。相关的市场、运营、平台等相关人员的参与程度较小，不利于开放式创新的推进。

外卖、快递小哥参与空白。目前，换电企业基本在网点布局、价格策略等方面听取了他们的意见和建议，但在产品的设计、标准、便利性等方面，其参与度和意见的建议度还较低。

供应商参与研发的程度不够。目前主要的研发思路还是由换电运营商提出，相关合作伙伴只是“照方抓药”，而没有真正的提出自己的想法和观点，参与度和主动性远远不够。

知识工作者几乎没有参与。高校、科研院所等学者，由于其对实际情况了解所限，参与度一直很低。应通过联合调研、联合研发等方式提高其参与度。

竞争对手间抄袭有余创新不足。目前，市场上的竞争对手们看到好的就进行抄袭，不符合自己喜好的就互相吐槽甚至鄙视，而没有进行实质的创新，这对行业是非常不利的。

2、那么怎么进行开放式创新

企业内部所有人员均要参与。技术、市场、运营、平台等相关人员统统参与，允许不同意见，以开放、包容的氛围推动创新。

外卖、快递小哥的充分参与。要充分听取并吸收他们对产品改进的意见和建议。

与主流供应商紧密合作。换电业务作为新兴业务，其甲乙方关系早已改变。在这个时代，稀缺决定着甲乙方的地位，谁稀缺谁就是甲方。在目前的换电市场，换电供应商比运营商更为稀缺。

积极引导高校、科研院所参与到实际问题分析和产品研发中来。

换电企业在相互参考借鉴的基础上，积极进行创新和合作，比如建立统一标准、争取政府相关政策支持以及行业自律等。

（三）积极进行组合式创新

这是目前最好实现、最应尽快落地的。

我们从“4P”理论来展开讨论，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promote）。

1、产品

具体到换电业务，产品已不再是简单的Product，它还包括了平台（Platform）和网络，是基于Product和Platform之上的换电网络。

具体到Product上，我们需要改进完善的有：

如何改进插头线缆的设计和材质优化，以提升使用寿命？

如何提升通信模块定位的准确性，以形成连续的电池运营轨迹？

SIM卡是否使用贴片卡，以提升防高温和稳定性，降低松动等带来的离线率？

如何优化换电电池的SOC，提升电量的准确性，而不是半路断电？

如何优化充放电策略，以提升电池的寿命？

如何根据电压和压差，来对电池进行及时的均衡，提升安全性和延寿？

如何优化电池外壳，以提高信号强度和外壳的防撞击？

具体到Platform上，我们需要改进完善的有：

我们的平台是否是根据客户需求和喜好来设计，而不是根据我们既有头脑中的思路来设计，以及如何优化？

我们设计的功能，小哥儿知道在哪儿？知道如何使用吗？是否存在开发了许多功能，却没有使用率？

……

2、价格

换电是产业互联网业务，不同于外卖的消费互联网业务。换电要有好的产品和网络布局，在换电时代，价格已不是骑手关注的首要因素，他们关心的还是产品的质量（行驶距离）和网络布局的完备性。

既然价格已不是首要因素，那么我们要做的就是提升产品质量，优化网络布局，拆闲补忙，忙闲调度，提高资产的利用率。

3、促销

换电业务是基于产品质量的网络服务，价格已不再是首要关注要素。因此，我们需要的是“营”而不是“销”。

“营”就是在产品和网络质量提升的前提下，重点宣传企业形象和给骑手带来的价值，而不是还像消费互联网时代采取的单一的“恶性价格战”。

在换电时代，发起价格战的往往不会成为胜利者，而大概率会成为“第一个倒下的”。

4、渠道

换电在业务开展初期，可以依靠渠道发展用户快速打开局面。但在网络规模和用户规模在市场中占据绝对领导地位时，要重点依靠车电一体、老带新等方式自主发展用户。

未来，换电业务渠道应转向维护、服务、车辆改装运营等业务，向“建维营“一体的模式演进。

（四）快速、可持续的第一性创新

首先，换电产品不像运营商时期的产品，建立标准后可以运营好多年。

传统产品可以逐步的推出1.0、2.0、30……，但换电产品不是，换电产品的创新路径是1.0、1.1、1.2……；2.0、2.1、2.2……；3.0、3.1、3.2…….也就是说，换电产品的创新一方面要加快，一方面还要小步快跑。

其次，换电创新要打破自己头脑中的条条框框和既有工作经验的束缚。

用过去的成功经验，来思考问题的思维模式，已经过时。我们需要根据市场的需求，结合产品自身的特点，从第一性原理出发去思考问题和设计产品。

最后，换电业务的创新，是技术、产品、市场、平台、运营、财务等的一个组合式创新，是基于组合的开放式创新。

末尾，让我们以美国南北战争时期的爱情电影《乱世佳人》中的一句经典对白，来结束今天的讨论。剧中，斯嘉丽曾对一直深爱着的艾希礼说，

Ashley, tell me you love me. I will live on it the rest of my life.

（艾希礼，跟我说你爱我，我的余生将靠它而活下去）

我想，这也正是换电业务对我们从业者的独白：

Tell me you will innovate. I will live on it the rest of my life.

原文始发于微信公众号（遇见新能源）：换电业务创新的折旧，正在加速！